Etilena`s Site

Дефиниция

Здравният мениджмънт е процес на целенасочено въздействие за осигуряване на ефективното функциониране на здравната система, съгласуваност на всички подсистеми и процеси, протичащи в нея за намаляване на ентропията чрез планиране, управление, регулиране и контрол с цел  постигане на пълно задоволяване на здравните потребности на населението при наличните ресурси и в конкретната среда.

Управленският цикъл включва:

• анализ на ситуацията;
• определяне на целите, които могат да бъдат:
  • общи и частни
  • междинни и крайни
  • близки (краткосрочни) и далечни (дългосрочни);
• вземане на решения;
• организиране на изпълнението;
• мониторинг на изпълнението;
• оценка на изпълнението.

Какво управлява здравния мениджър?

Здравният мениджмънт е свързан с вземане на решения, на базата на научно обоснован анализ, за възможностите на организацията, при ефективно използване на ресурсите, в определено време и пространство, да предостави достатъчни по количество и качество здравни услуги, които да задоволят здравните потребности на гражданите и обществото.
Обучението по здравен мениджмънт бе въведено за първи път в началото на 90-те години от ХХ век в България в Катедрата по социална медицина към МФ – София.

Бе възприета концепцията за постепенната професионализация като здравни мениджъри на хората, които работят в управлението на здравеопазването, която бе затвърдена и в изискването при провеждането на конкурси за заемане на длъжност в областта на управлението да се изисква квалификация по здравен мениджмънт (Наредба № 9).

Управление на човешките ресурси

Функции на управлението на човешките ресурси

1. Планиране на работната сила
2. Анализ и проектиране на длъжностите
3. Набиране, подбор и назначаване
4. Въвеждане в длъжност (ориентация)
5. Атестиране (оценка на трудовото представяне)
6. Квалификация и развитие
7. Управление на възнагражденията
8. Безопасност и охрана на труда
9. Индустриални отношения
10. Освобождаване

Основните проблеми

• наемане на персонала;
• управление на човешките взаимоотношения в колектива;
• мотивацията;
• квалификацията на персонала;
• управление на промяната;
• лидерството.

Мотивационната теория за управление на персонала фокусира вниманието върху индивидуалния избор, в който се отразяват потребностите и ценностите на личността. Много автори са писали по проблемите на мотивацията (Ликърт, Бекхард, Харис, Макдугъл, Хърцбърг), като основните изводи могат да бъдат обобщени в следното:

• всеки член на дадена организация непрестанно прави сравнение между това, какво влага в производствения процес, и какво получава, както и сравнение с това, каква е ситуацията при останалите работещи колеги. В неговото съзнание трябва да има определено равновесие между личното възнаграждение и вложените лични усилия, които да са равни на възнаграждението на другите, спрямо вложените от тях усилия.
• при постоянно повтарящи се и определяни като „досадни” задачи, паричните възнаграждения  нямат трайно и сигурно въздействие
• моралните награди са по-ценни при задачи, носещи вътрешно удовлетворение на работещия;
• усетът, че работят само за пари не е най-привлекателния и мотивиращ фактор.

Човешкото поведение е индивидуално, но заема особено място в социалния контекст. Промяната на поведението е едно от предизвикателствата пред мениджърите и изисква изменение, заместване, трансформация или модификация на целите, процедурите, методите и стила. Хората често се съпротивляват на промяната поради страх от неизвестното. Дори малки стъпки в посока на желаната промяна в поведението трябва да бъдат възнаграждавани, колкото е възможно по-своевременно. Промяната на поведението включва поредица от елементи, които спомагат на индивида да определи „къде се намира”. Основните елементи са свързани с:

• познание – какво е нивото на адекватната информация;
• отношение – какво е личното възприемане на тази информация;
• индивидуално поведение – какво прави индивида в действителност;
• групово поведение – какви са обществените норми и действия;

Всяка промяна на води до следните чувства в персонала:

• при получаване на информация за възникнала идея за промяна – чувство на загуба за сигурност;
• при анализиране на възможностите и алтернативите хората започват да се съмняват (чувство на съмнение) – къде съм аз, ще се справя ли и други;
• при набелязване на идеите за действие и ангажиране на персонала се възражда чувството на надежда;
• при получаването на реалистични задачи и старта на внедряване на промяната хората придобиват увереност;
• при стабилизиране на промяната и налагането на новите форми на организация и ново структуриране се налага чувството на удовлетвореност – „направихме го”.

Броят, типът и разпределението на персонала са основните детерминанти, които определят достъпността, наличността, предназначението и разходите за всеки вид продукт или услуга, включително и за здравните услуги.

Основните проблеми в развитието на човешките ресурси, които се отнасят и за здравната система могат да бъдат обобщени като:

• нарушаване на баланса в обучението – например излишък на лекари, недостиг на медицински сестри или друг персонал;
• нарушаване на баланса в квалификацията – например излишък на лекари-специалисти и недостиг на общопрактикуващи лекари;
• лошо териториално и географско разпределение на човешките ресурси – недостиг на общопрактикуващите лекари в селските райони;
• недостатъчно финансиране на системата (организацията)– лоши условия на работа, ниско заплащане, нисък морал на персонала, лоша и нискокачествена работа, ниска удовлетвореност;
• неясни стандарти и несъобразени периоди на обучение с оглед осигуряване на квалифициран персонал;
• неадекватни стандарти за назначаване;
• липса на умения за работа с персонала;
• неясни системи на пенсиониране и пенсионни схеми и др.;
• конфликти между академичните, професионалните, синдикалните, правителствените и осигурителните интереси с обществените и индивидуалните интереси.

Същност на планирането на човешките ресурси

Планирането на човешките ресурси е една от най-бързо развиващите се области на тяхното управление, което през последните години се стре­ми към все по-плътно обвързване с организаци­онните цели и стратегии. Днес ефективността и полезността на управлението на човешките ресур­си се оценява преди всичко чрез неговия принос в реализацията на фирмените планове и в търговския успех на компанията. Във връзка с това нарас­тва нуждата предварително да се обмислят и пла­нират дейностите, чрез които организацията ще си осигури необходимият знаещ, можещ и мотивиран персонал, за да осъществява своите цели и планове. Човешките ресурси трябва да се съчета­ват с всички организационни планове не само впоследствие, когато всички решения са вече взети. Съгласуването вече не е достатъчно. Концепцията за човешките ресурси трябва да при­съства от самото начало на плановете и програмите в организациите".

Изследванията показват, че организациите, които планират своите човешки ресурси, се характеризират с висока степен на реализация на поставените цели и планове. Техните успехи са основен аргумент за полезността на планирането на човешките ресурси и са фактор за постепенното му по-широко разпространение сред останалите организации, които също се стремят към успех и просперитет.

Планирането на човешките ресурси е дейност по определянето на потребностите от човешки ре­сурси и формулирането на действията за тяхното задоволяване, така че да се постигнат целите на организацията.

Потребностите на организацията от човешки ресурси не са абстрактно понятие. Те имат конкретни количествени (брой заети) и качествени измерения (професионални и квалификацион­ни характеристики) както общо за организаци­ята, така и за отделните й структурни звена.

Планирането на човешките ресурси обхваща, както определянето на количествените и качествените параметри на пот­ребностите от човешки ресурси, така и разработва­нето на планове за тяхното задоволяване чрез под­ходящи действия в областта на: анализа и проектирането на длъжностите, подбора, обучението, раз­витието и оценяването на персонала, работните зап­лати, осигуряването на за­етите, формирането на безопасни и здравословни условия на труд и усъвършенстването на трудовите отношения в организацията.

Планирането на човешките ресурси като про­цес се декомпозира на четири основни етапа: оценка на търсенето и предлагането на човешки ресурси и определяне на потребностите на организацията в това отношение; формулиране на стратегии и политики за човешките ресурси; разработване на планове за човешките ресурси; приложение, контрол и оценяване на плановете.

В съответствие с трите основни времеви хоризонта на планиране и планирането на човешките ресурси се осъществява в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен период.

Един от основните проблеми в областта на здравеопазването е планирането на човешките ресурси. Фундаменталното в процеса на определяне на потребностите от кадри в системата на здравеопазването е познаването на текущата ситуация на работната сила. Оценката на текущото предлагане и наличие на здравни кадри, както и определянето на бъдещите нужди е специфична задача на Министерството на здравеопазването, което се занимава с общото планиране на национално ниво. Въпреки това планирането на ресурсите е елемент и от работата на мениджърите, които работят на оперативно ниво (болници и други здравни институции). Тук могат да се разгледат няколко подхода:

• подход, свързан с търсенето и предлагането, което е елементарна форма на количествено планиране;
• нормативен подход – базиращ се на определени стандарти и норми, изведени по някакъв систематичен начин.

Мениджмънтът на човешките ресурси е сложен процес, който обобщено включва следните елементи – доверие, вземане на решения, мотивация, съпротива или съпричастност, отношения ръководител- изпълнител. Смесването на тези елементи в една организация в различните им изяви определя следните системи на организационни отношения и мениджмънт на човешките ресурси:

• Автократична – мениджмънта има недоверие в подчинените и не допуска включването им в процеса на вземане на решения и определяне на целите, които се поставят отгоре надолу. Организацията е ориентирана към задачите, високо структурирана и йерархична, а мениджмънта е авторитарен. Страхът, наказанието, заплахите и случайните награди са водещи в мотивацията. Взаимодействието мениджър – работник се основава на страх и недоверие. Неформалните организации вътре в системата са често развити, което води до изразена пасивна съпротива срещу мениджмънта, и те често са деструктивни по отношение на целите на формалната организация;
• Консултативна – мениджмънта има снизходително отношение към подчинените с определена степен на доверие и увереност в тях. Някои решения може да се вземат децентрализирано, но основните в по-голямата си част се вземат централизирано. Мотивацията е свързана с определени и ясни степени на наказания и награди. Неформалните организации често се явяват като изключително важни и влиятелни в цялостната структура;
• Съпричастен – висока степен на доверие и увереност от страна на мениджмънта в подчинените, на които се дава разширена власт за вземане на решения. Цялостната политика на организацията въпреки това остава централизирана;
• Демократичен – мениджмънта има пълно доверие и увереност в подчинените, вземането на решения е децентрализирано и комуникационните потоци са в двете посоки – нагоре и надолу. Възнагражденията са обвързани с постигането на целите и подобряване на методите и качеството. Отношенията между ръководители и подчинени са приятелски, в дух на екипна работа и висока степен на уважение;
• Саморегулиращ – мениджмънта изпълнява координиращи функции. Вземането на решения е разпръснато, като комуникационните потоци са разположени във вертикала и хоризонтала. Всички форми на мотивация са приемливи, съществува висока степен на уважение, но има нарушение в екипността.

За всяка организация и особено при управлението на човешките ресурси от особена важност е стилът на управление и качествата на лидера на организацията. Стилът е устойчива система от принципи, които личността приема като образец, стандарт или еталон на мисловната си дейност и поведение.

Въпреки, че има различните видове стил на поведение на мениджърите, едно от характерните качества на всеки мениджър е да може да владее всеки от тях и да прилага най-подходящия за съответната ситуация, която възниква, както в междуличностните отношения, така и от влиянието на външните фактори върху организацията. Стилът на мениджъра (лидера) зависи и от посочените по-горе модели на организационни отношения. При разглеждането на различните стилове на поведение трябва да се имат в предвид следните характерни черти:

• отношението към подчинените – отчитане на всичките им социално-психологически особености и потребности
• работата в екип
• отчитане на способностите на отделните индивиди в процеса на работа и стимулирането им
• вземане на решения
• управление на конфликтите.

 С развитие на теорията на мениджмънта на човешките ресурси от Т. Питърс (1942г) – силен защитник на човечността в сериозния бизнес, Р.Паскал и А. Атос –  по въпросите на човешката динамика, Питърсън и Уотърман –  по системата на седемте „С”, в края на 90-те години на ХХ век започна да се говори за нов стил в управлението – делегиране и упълномощаване. Делегирането винаги се е схващало като основна съставка на успешното управление и лидерство, и вече не е случайна мениджърска прищявка. Делегирането е процес на възлагане на част от работата на мениджъра на някой друг. Проблемите, свързани с делегирането са, че : 1) много мениджъри се считат за достатъчно компетентни за да делегират определени дейности; 2) често лицата, на които се делегира са по – неопитни или неподготвени и са  подбирани така, че да не могат да свършат определената задача. Доброто делегиране е трудно нещо и изисква значителна увереност и вяра.

Упълномощаването е много близко до делегирането и означава правото на подчинения да вземе решение и да действа, което е свързано с голяма свобода и независимост на тези, които са упълномощени. Упълномощаването е процес на отстраняване на ограниченията, които пречат на някой да си свърши, колкото е възможно по-ефективно работата си. Основните качества на истинските лидери  или „бизнес атлети” както ги определя Розабет Кантър (1943г) са:

• да могат да работят без мощта на йерархията зад тях;
• да знаят как да се съревновават по начин, който подобрява, а не пречи на сътрудничеството;
• да прилагат най-високите етични стандарти;
• да притежават доза смирение;
• да имат яснота за процесите;
• да са многостранни;
• да умеят да се владеят;
• да извличат удоволствие от резултатите.

Управление на конфликтите

Едно от най-важните качества на всеки мениджър е да може да управлява конфликтите, възникнали в организацията, които могат да са свързани със структурата, човешките взаимоотношения, някаква промяна.

Конфликтът по своята същност е несъгласие между една или повече страни. Основна причина за възникване на конфликтите е сблъсъка на идеи, интереси или желания, като характерна черта на една конфликтна ситуация е съзнателното разстройство в интересите на едната страна, поради съзнателното поведение и действия на другата.

Всеки мениджър трябва да познава:

• основните стратегии за решаване  на конфликти;
• ситуациите, в които тези стратегии следва да се използват;
• някои от средствата за превенция на възникването на конфликти;
• състоянията, в които изпадат участниците в конфликта и начините за тяхното преодоляване

При възникване на дадена конфликтна ситуация всеки човек изпада последователно в няколко състояния:

Състояние на шок

Стилът на отговор при това състояние се характеризира като „замръзване”, което може да се определи като:

• загуба на спокойствие
• необходимост от провеждане на допълнителни разговори
• повишаване на стресовите нива
• намаляване на способностите за разрешаване на проблемите
• стесняване на фокуса – намаляване на времевите и пространствени хоризонти (синдром на тунела).

Преодоляването на това състояние от страна на мениджъра е чрез:

• внимателно планирани комуникации, намаляващи изненадите
• ясно представяне на проблемите
• комуникация лице в лице
• изясняване на възможностите и евентуалните ползи и загуби

Състояние на страх

Стилът на отговор е „бягство или борба”, като се съпътства от следните състояния и чувства:

• повишаване на стреса
• отказ от приемане на целите, интересите, вижданията на другата страна
• чувство на «не искам да знам това»
• отказ от приемане на реалността
• желание за напускане
• обръщане към законодателни документи, нормативи и търсене на доказване на правотата
• омраза към вестителя на „лошата новина”
• самозатваряне (вглъбяване)

Преодоляване на това състояние се постига чрез

• създаване на условия за повишаване на сигурността в собствените чувства и справяне с поведението си
• самокритично разбиране на поведението и чувствата на персонала
• отделяне на допълнително време за изучаване и дискутиране на проблема с включване на позитивните страни и алтернативи

Състояние на безпокойство

Стилът на отговор се характеризира с „пасивност, саботаж или търсене”, което се характеризира с:

• създаване на бариери в общуването
• затваряне в служебното положение
• персонални/междуличностни конфликти
• нежелание за изслушване
• обвиняване или самообвиняване
• взаимно влияние в групата (повишаване на напрежението) или търсене на подкрепа в нея

Преодоляването на това състояние е възможно чрез

• групова работа
• прекъсване на порочния кръг „какво-ако”
• разкриване на реалните факти и ограничения
• доказване на стабилността
• насочване към ежедневната работа
• прекъсване на самосъжалението
• разреждане на атмосферата с хумор
• създаване на чувство за ценност – разкриване на качествата и уменията
• запазване на комуникативността чрез създаване на чувство за контрол, информиране и мерки за намаляване на саботажа
• използване на техники за управление и преодоляване на стреса.

Състояние на приемане

Стилът на отговор се характеризира с т.н. „пасивно съжителство с …” или „възприемане като свое решение” на ситуацията и се характеризира със следните чувства или състояния:

• допускане на грешки в работата
• липса на разбиране
• възприемане на неподходящи роли
• необосновано бързане напред
• „да” синдрома
• невъзможност за идентифициране на проблемите
• използване на промяната, за да се забави собствения край
• негативно влияние върху колеги и персонал

Преодоляването на това състояние е възможно чрез

• поощряване на внимателно и ясно мислене
• толерантност в допустими граници към допусканите грешки
• поощряване на конструктивното критично мислене – конструктивната критика.

Състояние на адаптация

Стилът на отговор е „преживяхме го/ направихме го да работи/ продължаваме да живеем”. Характерни състояния и чувства са:

• Занижаване на качеството;
• Продължаващи проблеми;
• Загуба на умения;
• Нисък морал и мотивираност;
• Синдрома на „завръщане”

Преодоляването на това състояние е възможно чрез

• повишаване на яснотата
• преоглеждане на целия процес от началния момент на конфликта
• благодарност за усилията
• пренасочване на работата с „дисидентите”

Стратегии за овладяване на конфликтите

• принуда – "Правото е на страната на силния"
• сътрудничество – "Да го направим заедно"
• компромис – "Споразумение на всяка цена"
• избягване (отричане) – "Правя се, че нищо не виждам"
• приспособяване (отстъпване) – "Съгласен със всичко"

Основни средства за превенция на конфликтите

• Елиминиране на съждения и оценки, които могат да засегнат честта/достойнството на другия
•  Недопускане на спор по време на деловото общуване
•  Умение за изслушване на събеседника
• Учтивостта премахва отрицателните емоции и намалява   вътрешната съпротива
•  Анализ на характеристиките на екипа:
  • тип личност
  • положителни и отрицателни ( +/-) страни
  • предишни конфликти
  • комуникативност
  • съвместимост и др.
•  Мотивиране членовете на екипа

Оценка на персонала

Оценяването на персонала е дейност по на­биране и анализиране на информация за трудо­вото представяне на работника или служителя и за изготвяне на становище за неговата работа, като се отчитат изискванията и целите на орга­низацията. То трябва да отговори на две групи от въпроси. Първата група е свързана със степента на из­пълнението на работата, функцията или длъжността, която е възложена на работника или служителя. Втората група въпроси е свързана със сте­пента на съответствие между професионалните способности на работника или служителя и изис­кванията на работата или длъжността в това отношение.

Основни цели при оценяване на персонала

• разкриване на съществуващите възможности за подобряване на работата, за постигането на по-високо качество на изпълняваните задачи
• установяването на онези работници и служители, на които могат да се възлагат по-големи отговорности в трудовия процес, които имат възможност за развитие в професията или за израстване в кариерата
• подобряване на професионално-квалификационната подготовка на работниците и служителите
• определяне на онези работници и служители, които работодателят трябва да задържи на всяка цена, както и на онези, които при дадена пазарна конюнктура биха могли да бъдат освободени
• материалното поощрение на работниците и служителите, които притежават високи професионално-квалификационни качества и реализират пълноценно своите възможности за постигане целите на организацията
• да се подпомогне самооценката на работниците и служителите, за да се активизира процесът на себеразвитие и пълноценната им самореализация в труда.
• наблюдаване на новопостъпилите работници и служители по време на изпитателния срок.

Оценяването на персонала трябва да обхваща всички работници, служители и ръководители, независимо от мястото, което заемат в организацията. В крайна сметка на всяко работно място, на всяка длъжност могат да възникнат проб­леми в качеството, с което се изпълнява работата, функцията или длъжността, а тяхното своев­ременно разкриване и решаване са съществен фактор за постигането на по-висока ефективност от дейността на организацията. Това предполага в рамките на общите принципи да се използват диференцирани показатели, критерии, процеду­ри и техники за оценяване на различните кате­гории и групи персонал като се отчита специ­фиката на изпълняваните от тях работи, функции и длъжности.

Критерии за оценяване на персонала

• основната цел на работата, функцията или на изпълняваната длъжност
• главните задачи, които трябва да се решат, за да се постигне набелязаната цел
• количествените резултати от труда на работника или на служителя, които трябва да бъдат постигнати, за да се решат главните зада­чи и да се постигне набелязаната цел на ра­ботното място
• стандартите за работата на отделното работно място (качествените показатели за зоните, в които не могат да се определят и предявят количествени изисквания)
• изискванията, които работното място или длъжността предявяват към професионално-квалификационното равнище на работника или служителя
• резултатите от работата на работника или служителя
• начинът, по който работника или служителя реализира своите възможности в трудовия про­цес, за да изпълни поставените задачи. Основният принцип при определяне на критериите за оценяване на персонала трябва да бъде "Оценяване на факти, а не субективно мнение на оценяващия за работата на съответния работник или служител".

Техники, които се използват за оценяване на персонала

• Техника на писмените характеристики – на лице, което познава добре трудовата дейност на съответния работник или служител, се възлага да опише неговата ра­бота и да прецени доколко добре той се справя с нея, както и достатъчни ли са неговите професионални качества и квалификация за изпълнение на задачите, които му се възлагат
• Техника на експертните оценки – оценяване на постиженията на съответния работник или служител от специалисти, включени в група (комисия), които дават количествена оценка на всеки от показателите, включени в програмата за оценяване.
• Техника на сравняване на работниците и служителите с лица, избрани за еталон – работата на съответния персонал се сравнява с работата на съответния еталон  в основ­ните и вътрешни степени на предварително определена скала.
• Техника за класифициране по ред – оценяващият подрежда оценяваните работници и служители по ред.
• Техника на цифровото сравняване (техника за класифициране чрез сравняване по двойки) – сравняване на всеки един от оценяваните работници и служители с всички останали чрез формиране на  "двойки" от работници и служители.
• Техника на отчетните карти (атестационни формуляри) – оценяващият, който разполага с предварително разработена отчетната карта или атестационния формуляр, анализира съответните показатели, характеризиращи отделните признаци, и нанася своята оценка в съответната колона.
• Техника на нормативния отчет – отчитане на действителните резултати от труда на оценявания чрез показателите и нормативите, с които те са му възложени.
• Техника на оценка – интервю – провеждане на разговор между ръководителя й оценявания работник или служител, в който те спокойно и свободно дискутират успехите и неуспехите в работата си и начините, по които тя може да се подобри.

—